« Tu ne sais pas quoi faire une fois diplômé ? Tu n’as qu’à faire du conseil ! » Qui n’a jamais entendu cette phrase, de la part d’un proche, ami ou ancien consultant ?

Et le conseil, en effet, est une voie attrayante : salaires, prestige, expérience… Et surtout, cette fameuse promesse : « Le conseil, tu en fais 2-3 ans, et après tu peux aller partout ! ». Voilà qui est prometteur ! Mais il y a un écueil auquel se heurte souvent le nouveau venu dans cet univers : « Tu es consultant ? C'est-à-dire que... tu donnes des conseils c'est ça ? ». Le métier a beau être passionnant, il demeure peu connu. Alors, qu’est-ce que c’est, le conseil ?

Définition simple

Le conseil, c'est une intervention réalisée dans une entreprise par un expert extérieur à celle-ci : le consultant. Il est "expert" parce qu'il dispose d'une connaissance ou d'une compétence technique, et qu'il va mettre celle-ci au service de cette entreprise pour résoudre un problème précis. Il arrive que le consultant soit indépendant, notamment s'il a une expérience longue dans un domaine ou s'il dispose d'un réseau très important dans un secteur. Mais pour commencer sa carrière en faisant du conseil, il est beaucoup plus fréquent de rejoindre un cabinet de conseil, qui regroupe plusieurs consultants.

Un cabinet est donc une forme d'entreprise. Celle-ci ne fournit pas un produit, mais un service : elle vend l'expertise de ses consultants. Cette vente se traduit par la mise à disposition d'un ou plusieurs consultants, pour une période de temps donnée. On parle de mission. Une mission peut durer entre quelques semaines et plus d'un an, selon la spécialité du cabinet et l'envergure du problème à résoudre. De même, le cabinet mettra parfois à disposition de son client un ou deux consultants seulement, tandis que d'autres missions mobiliseront plusieurs dizaines de personnes réparties entre plusieurs pays.

Cabinet généraliste VS cabinet spécialisé

Il existe différents types de structures de conseil. Après une formation généraliste en management (école de commerce, Master spécialisé, IAE...), le plus courant est de se diriger vers les branches généralistes que sont le conseil en stratégie (cabinets de type McKinsey, BCG, Bain...) et le conseil en organisation / management / transformation (les intitulés varient mais le fond reste similaire ; il va s'agir des Deloitte, BearingPoint, CapGemini consulting...). Certains cabinets déploient une expertise plus spécialisée, orientée par exemple vers les ressources humaines ou vers les systèmes d'information. Pour des raisons de clarté, cet article se concentre sur le conseil en stratégie et en organisation.

Le point commun de toutes ces branches est que le consultant intervient au cœur de l'entreprise, mais ne devient jamais pour autant un opérationnel : il aide à prendre des décisions, mais il ne les prend jamais lui-même. Même lorsque l'on entend le terme de "conseil opérationnel", où les recommandations sont très précises et applicables à court terme, il ne s'agit toujours que de recommandations : ce sont les membres de l'entreprise cliente qui les appliqueront au quotidien. Toutefois, même si le consultant peut se retirer de la mission une fois les recommandations données, il peut aussi parfois suivre la mise en place opérationnelle.

Pourquoi faire appel à des consultants ?

Embaucher un consultant du BCG pour une journée peut coûter jusqu’à 3000€. C’est l’équivalent du salaire d’un stagiaire pendant un semestre. Qu’est-ce qui va pousser une entreprise à préférer 24 heures du travail d’un consultant à six mois de celui d’un stagiaire ? Les consultants étant embauchés pour aider leur client à résoudre un problème précis, leur objectif est de rassembler des informations fiables et claires afin d'aider leur commanditaire à prendre une décision. Pour cela, ils déploient une méthode de recherche et de travail précise.

Mais le consultant peut également être engagé car étant extérieur à l'entreprise, il aura souvent une vision plus objective que les membres de l’organisation : il subit moins de biais -plus ou moins conscients- liés aux habitudes ou à la culture de l’entreprise. L’une des principales qualités des bons consultants est de déployer un raisonnement purement data-driven, c’est-à-dire fondé sur des données, des chiffres et des faits, quitte à parvenir à un résultat contraire à l’intuition initiale de leur client. Le consultant est donc embauché pour son recul, sa méthodologie et ses connaissances, pour résoudre un problème donné.

Qu'est-ce qui caractérise un consultant ?

1. Disponible immédiatement, utilisable sur mesure

A la manière de freelances, les consultants peuvent intervenir n’importe quand et de manière quasi-immédiate pour résoudre un problème urgent. Il serait beaucoup plus long et coûteux de mettre sur pied une équipe chargée de régler le problème en interne… Ou de recruter un stagiaire pour travailler 6 mois sur la question !

Mais si le consultant est d’ordinaire recruté pour son expertise, il peut aussi hériter de rôles moins gratifiants, et notamment de rôles politiques. En particulier lorsque l’entreprise traverse une crise (délocalisation, plan de licenciement…), le consultant peut être mobilisé pour apporter une "légitimité externe". Cela peut permettre de maintenir la cohésion au sein des effectifs restants, qui ont moins de chance de se sentir trahis par leur hiérarchie.

De manière similaire, le recours au consultant peut s’expliquer par un besoin de confidentialité : un décideur a besoin d’obtenir des informations sensibles, mais ne souhaite pas éveiller les soupçons des salariés. Le consultant intervient alors souvent dans un contexte interne très tendu, par exemple pour estimer ce qu’une entreprise pourrait gagner en fermant une usine. C’est l’une des raisons de l’obsession pour la confidentialité omniprésente dans ce milieu.

2. Un médecin de l’entreprise, à la méthodologie bien huilée

En quelques années de carrière, le jeune consultant sera souvent appelé à réaliser plusieurs dizaines de missions, ayant toutes sortes de finalités. Mais en quoi va précisément consister son quotidien ?

Par beaucoup d'aspects, le jeune consultant agit comme un médecin. 

  • La première étape est donc celle du diagnostic : il faut cerner la source du problème du client. Le consultant ne détenant pas la science infuse, il va donc d’abord devoir comprendre l’entreprise où il intervient, et ce le plus rapidement possible, afin d’isoler les dysfonctionnements. Cela va se traduire par de nombreuses réunions, ateliers et entretiens avec les salariés de l’entreprise. C’est le même exercice, très simplifié, qui est proposé lors de l’étude de cas, le fameux exercice de recrutement spécifique aux cabinets de conseil. Une étude approfondie des documents de l’entreprise (rapports financiers, suivi des ventes…) est aussi nécessaire.
  • Une fois le problème identifié -ce qui peut prendre plusieurs semaines-, il faut proposer une ou plusieurs solutions au client. Censé apporter une information fiable dans un monde d’incertitude, le consultant doit imaginer les diverses possibilités envisageables. Afin de faciliter la prise de décision de son client, il doit ensuite modéliser le plus précisément possible leurs conséquences. Entre le diagnostic et cet exercice, une bonne part du temps du consultant est donc passée sur Excel.
  • L’étape suivante consiste à présenter le résultat des recherches au client. Or, le temps pour la restitution est limité : lors des réunions de suivi de la mission (mensuelles voire trimestrielles), il faut synthétiser des semaines de travail en une à deux heures. D’où le fait que le consultant passe énormément de temps à peaufiner ses présentations Powerpoint : s’il ne parvient pas à convaincre le décideur que son diagnostic et sa solution sont corrects, il aura travaillé en pure perte.
  • Enfin, une fois une solution choisie, il faut la mettre en œuvre. C'est à ce stade que le conseil en stratégie devient du conseil en organisation, où les missions sont en général plus longues. Cette étape implique de définir des responsabilités, de créer des chantiers, mettre en place des "roadmaps" (qui fait quoi et à quelle échéance), de choisir des indicateurs de suivi… L’objectif du consultant est de lancer la machine du changement, et d’enclencher un mouvement qui ensuite pourra suivre son cours. C'est donc une étape qui nécessite une grande rigueur, à la fois car il y a des objectifs stricts à tenir, et parce que de nombreux imprévus peuvent naître de la confrontation d'une recommandation théorique et de la réalité du terrain.

Conclusion : le consultant est un architecte du changement pour les entreprises !

Le consultant est en général présent dans l’entreprise lors des phases d'évolution : nouveau projet, fusion, restructuration… Pourtant, lui colle souvent à la peau la réputation d’un larron en cravate qui passe son temps à faire des présentations sur powerpoint. Ce serait vite oublier que le rôle du consultant est justement d’initier, d’orienter et d’accélérer le changement dans l’entreprise… Mais qu’il doit accomplir cet objectif sans disposer lui-même du pouvoir de décision. La mission du consultant ne s’arrête donc pas à l’issue de la phase analytique pour laquelle il est engagé en premier lieu, mais comprend aussi tout un volet didactique, où l’objectif sera de faire passer des idées au client pour lui montrer que l’objectif initial a été atteint.

Expert, médecin, architecte, il semble donc que le consultant soit aussi un professeur. On comprend mieux pourquoi après 2-3 ans de conseil...on peut aller partout !

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Photo by WTTJ@Apsia


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